HR如何提升个人影响力？
关于HR能力模型的研究成果有很多。基于HR转型突破中心的研究，战略性业务伙伴（S-HRBP）的能力框架其实很简单，需要从三个方面进行修炼，这三个方面恰恰就隐含在HRBP这个单词组中。
图一：战略性业务伙伴的三项修炼
我们一直强调的是，HRBP不应该被理解为一个职位，而是资深HR应该具备的思维和能力。今天重点和各位分享在伙伴影响力提升的一些具体举措。
01
伙伴影响力的三个段位
一段：客户满意
就是做好人力资源基础服务工作（比如算工资、员工关爱、入离职手续办理等）、及时响应。这通常跟专业能力无关，更需要的是具备客户导向的意识。没有客户满意，其他一切都免谈。这里的客户主要是指业务部门的领导者，如果业务部门负责人对HR连基本的满意都没有，建立伙伴关系就是空想。
二段：客户信任
是指在做好服务工作、让客户满意的基础上，通过自己的专业特长，在某些工作开展中发挥专业价值，让客户觉得HR工作不是给自己增加负担，而是能够解决问题、创造价值的。这时HR能够部分融入到业务当中，适时发挥自己的作用，并且具备一定的影响力。
三段：客户依赖
是指充分赢得业务领导者的信任，在很多涉及组织建设、人员建设的工作中，能够使之进入业务部门工作的主要议程，并且在这些工作中，业务部门领导者尊重、愿意听取HR的意见。甚至涉及业务重要工作时，主动与HR商量。说个形象的例子，《亮剑》中的政委老赵。
02
创造业务部门的信任与依赖
“如何与业务部门建立信任与依赖”，对很多HR伙伴而言很有挑战，尽管大家都认可这个议题很重要，但貌似都缺乏很好的方法。和业务部门建立信任与依赖，不是“贿赂”业务部门领导者对他们的要求百依百顺，盲目听从，更不是权谋和操纵业务领导者，而是指：有意识地与业务部门的领导者一起合作，从他们那里获取推动人力资源工作的资源，让业务部门领导者、组织及自己能够取得最佳业绩。概括起来，主要有五点实践应用的建议：
1. 建立相容的工作风格
首先各位HR伙伴必须了解自己和所需配合的业务单元领导者各自的优劣势，HR与业务领导者相互配合时不要总想着改变他们，重点应该是：发挥他们的优势，并在他们的劣势部分进行互补。如果你能够做到这一点，就容易形成信任与依赖。
比如我的一位老朋友，在阿尔卡特担当HRBP，他非常擅长与基层员工打交道，擅长“闻味道”，与业务管理者合作10余年，业务管理者特别依赖的是他对关键人才思想动态的敏锐度，他对于关键人才的思想动态，甚至离职倾向的了解都会优先于业务领导者，往往能做好提前预防和疏导。
HR还必须了解业务领导者处理信息的方式，判断出他们是“倾听型”还是“阅读型”的管理者，进而以他们乐于接受的方式合作，这样更容易达成目标。当然也要洞察业务领导者的决策方式，了解他们是更喜欢参与还是更爱“拍板大事件”。
2. 明确相互的目标与期待
作为HR要理解：指望业务领导者主动找到你、并清晰详细地向你阐明他们的期望，这是不太现实的。所以，HR需要更为主动地与业务领导者交流，主动向业务条线最核心的目标对齐，基于业务条线的目标，来思考HR自身的工作。
从实际操作经验看，直接问业务部门“你们需要人力资源给予怎样的支持？”，是很难获得清晰而明确的需求的，这个方面我的建议是：HR要主动对齐业务部门的核心目标或者是聚焦其现实中的绩效障碍，列出HR在人力资源方面的建议和可能的助推策略，然后与业务领导者约定面对面的探讨。这样会更有效率，当然很多HR伙伴可能认为这是没事找事做，但是要建立信任与依赖，有时候就要先出善手。人力资源的目标输入可以从业务现状评估、客户声音和业务规划三个方面获取（参见图二）。经常思考业务领导者的压力源也能帮助HR走进他们的心智。
图二：对齐业务部门目标的三个路径
另外，定期分享人力资源管理领域的工作成果，以及这些工作对业务的支撑，也是建立信任的必要手段。
3. 经常性地分享重要信息
HR伙伴经常会低估业务领导者需要的信息量或高估他们对很多信息的了解程度。在信息分享的过程中，坦诚非常重要。尽管业务领导者有时候会表现出只想听好的消息或与他们意见一致的信息，但是为了公司的利益，HR向业务领导者分享信息时需要坦诚，既要说成功，也要谈到失败与问题——帮助业务领导者缩小盲区，暂时会带来不快，但是事后一旦证实信息有效，就会建立正向的信赖。
我们曾经与一家跨国制药企业的片区大BP沟通，她是位非常资深的人力资源工作者，在选拔人领域慧眼独到。但是有时她的意见会与业务老大相左，这个时候她会列举很多的细节信息与业务领导者分享据理力争，哪怕最终没有能够说服业务领导者，她也会在未来的工作中持续观察候选人表现，定期与业务老大心平气和做持续沟通。在这种情况下，业务领导者通过她提供的数据，也会发现自己初始的观点中的问题。随着双方合作越来越默契，业务老大对她在选拔人方面尤为依赖。信赖感总是开始于一些小事情上积累的影响力。
经常性与业务领导者交换在一件事情上的意见想法，交换关于组织中发生的一些信息，甚至工作中心得，也是拉近彼此距离的常规手段。
4. 可靠和诚信
可靠和诚信建立在承诺的事情做到位。不要轻易承诺自己做不到的事情，尽管一时的过度承诺会让业务领导者特别满意，但一旦承诺不能兑现，就会引发更大的不满。
另外对于HRBP而言，有时候要考虑一个问题：如何帮助业务领导者成功。传统的职能型HR思考问题的起点往往是解决问题，而如果你站在业务领导者的视角，首要应该考虑如何助推业务领导者抓住商业机会，不要小看这一点思维方式的不同，它可能会成为影响信任的鸿沟。
5. 合理有效地利用业务领导者的时间
在所拥有的时间、能量和影响力方面，HR伙伴和业务领导者都是有限的。作为HR而言，对业务领导者提出的每项配合工作都会对这些资源起到消耗作用，所以聪明的HR总是会有效地运用业务领导者的时间和权力等资源，把这些资源聚焦到关键工作方面，而非鸡毛蒜皮的小事情。在相对不重要的事情上消耗业务领导者过多的时间，会降低他们对你的信赖程度。
综合来看建立伙伴影响力，除非HR有很大的光环（比如与公司高管的深厚信任关系、曾经辉煌的职业履历等），不然将会是一项长期系统的工程，需要从点滴小事情开始积累信任。当然，如果你注意以上的五个关键方面，将会大大缩短信赖的周期，也会成功避免相互配合中的常见雷区。
Q&A
问：我们公司最几年一直在推动HRBP的转型，现在我们不敢得罪业务部门（因为他们对我们的绩效评价占50%权重），然后业务部门会把很多杂事或者他们责任内的工作都推给我们做，我们疲于应付和服务，感觉自己成为了“业务伙计”而非“业务伙伴”，我们该怎样破解这个困境？
答：在从职能型HR向伙伴型HR转变的过程中，这是一个挺普遍的问题，人力资源的转型成功与否，是否能够影响业务部门创造价值，主要在以下几个方面：
1. 眼高手低，主动找到有价值的任务。高处着眼，要看到业务条线最核心和紧迫的问题，积极寻找人力资源端的支持举措。你如果不主动找“体现价值的活”，就可能被业务领导者指派服务“琐碎的事”。
2. 实现速赢并积累小胜。对于分配到业务条线的BP，业务管理者往往都会戴着“有色眼镜”看他们。HR伙伴要迅速找准自己有把握、业务有需要的领域突破，快速实现小胜，建立信赖感。而不是“手里有锤子，眼中就都是钉子”，忙着建体系、写制度（哪怕业务条线体系方面确实薄弱），因为体系的作用发挥非一朝一夕，过长时间“没有动静与响应”，只会消磨业务条线对你的信赖度。
3. 在业务部门内广泛建立“统一战线”。如果难以快速与业务一把手建立信任，那么考虑把能影响一把手的关键人才变成你的伙伴也不是一个妙招。只有先出善手解决问题，才会在关键决策上收获联盟支持。
4. 主动了解并理解业务。理解业务包括公司的运营模式、运营衡量的体系和标准、公司的财务报表、战略性计划与重要举措、核心流程、公司的产品和客户群体和行业的讯息。具备Outside In的视角才能洞察那些最有价值的工作。
